Аудит системы управления проектами

Аудит системы управления проектами06 февраля 2014Аудит системы управления проектами

В больших компаниях часто возникает необходимость дополнительного внутреннего контроля деятельности руководителей проектов или аудита УП. Аудит является обязательным элементом "взрослой" системы управления в компании или частью так называемого Project Governance (Корпоративное управление проектами). Недавно наша компания вела тренинг у внутренних аудиторов УП и специально для них разработала деловую игру. Предлагаем Вам ее сценарий...

Сценарий внутреннего аудита или найдите шесть ошибок

В машиностроительной компании "Уральские самолеты" было принято решение о проведении внутреннего аудита. В область аудита попала деятельность Департамента проектирования фюзеляжей, в частности, деятельность руководителей проектов по разработке новых продуктов.

Внутренний аудитор (ВА) встречается с ведущим руководителем проектов Департамента Иваном Федоровым (ИФ) и начинает проводить интервью:

- ВА: Скажите, какими проектами Вы руководите?

- ИФ: Я руководитель проекта по созданию нового фюзеляжа СУ1529 вместе с начальником отдела снабжения и руководителем Департамента маркетинга. А также на мне висят еще несколько проектов, но я не уверен, что я действительно за них отвечаю. Просто получил ряд поручений от руководства и периодически ими занимаюсь.

- ВА: Покажите, пожалуйста, Устав проекта СУ1529?

- ИФ: Мы подготовили проект Устава, но моему руководителю он не понравился, и мы не смогли его согласовать. А поскольку сроки поджимали, то решили начать проект без Устава, а Устав доделать в рабочем порядке.

-ВА: Сформулируйте, пожалуйста, цели Вашего проекта?

-ИФ: Цели предельно конкретные. Разработка нового фюзеляжа в соответствии с техническим заданием на проектирование.

-ВА: Сколько времени у Вас ушло на создание плана проекта?

-ИФ: Мы еще пока не закончили подготовку плана. Расписание нашего проекта не готово из-за отсутствия технической информации по ряду деталей. Я жду, когда проектировки смогут договориться и предоставить мне спецификацию. Бюджетом проекта я не занимаюсь, так как мне мой руководитель сказал, что финансы он берет на себя.

-ВА: Какие внутренние процедуры системы менеджмента качества вы использовали при подготовке плана проекта?

-ИФ: Никакие. Наш проект чисто технический и не связан с системой менеджмента качества.

-ВА: Как вы создавали команду проекта?

-ИФ: Командой проекта наверно ее громко назвать. Я раздал задания руководителям подразделений и обозначил им сроки, когда нужно выполнить. А какие ресурсы они находят - это их дело. Часто конечно они подводят меня со сроками, и я вынужден ругаться с ними.

-ВА: Какие работы у Вас в проекте находятся на критическом пути? -ИФ: Ну как, какие? Понятно, что на критическом пути находятся самые критические с точки зрения проблем работы. Это понятно каждому руководителю проекта. Эти работы курирует мой руководитель.

-ВА: Как вы осуществляете верификацию результатов проекта? -ИФ: В плане проекта есть ключевые точки, расставленные примерно раз в квартал. Вот в эти точки я и подвожу промежуточные итоги, понятно, что мне приходится создавать письменный отчет и идти с ним к руководству.

-ВА: Как изменилась Ваша зона ответственности и Ваши полномочия после назначения руководителем проекта?

-ИФ: Конечно, у меня выросла нагрузка. Правда, дополнительных полномочий у меня не появилось, поэтому если возникают проблемы со смежными отделами, то приходится подключать моего начальника. Ну и должностную инструкцию скорректировать руки не доходят, так как много работы.

По результатам интервью внутренний аудитор зафиксировал ряд несоответствий - типовых проблем, связанных с управлением проектами в организации, которые нужно устранить.

А какие несоответствия выявите вы по результатам этого диалога?

_______________________________________________________________

В качестве примера демонстрируем список несоответствий, выявленный одной из команд.

Результаты деловой игры

Управление процессами в условиях вечной мерзлоты24 февраля 2014Управление процессами в условиях вечной мерзлоты
Консультанты Гибких технологий совершили вояж в Западную Сибирь к своему хорошему клиенту - ОАО "Когалымнефтегеофизика". Здесь мы провели анализ бизнес-процессов компании, построили модель верхнего уровня, разработали проект карты стратегических показателей и защитили ее перед руководством. Когалымнефтегеофизика продолжает наращивать объемы и, одновременно, улучшать бизнес-процессы.
Понятный вектор развития ДИТ МРСК Урала14 января 2014Понятный вектор развития ДИТ МРСК Урала
Осенью прошлого года компания "Гибкие технологии" провела ряд совместных мероприятий с Департаментом информационных технологий МРСК Урала. Цель совместной работы – построение системы управления ИТ-проектами в компании, формирование проектного офиса и адаптация существующей модели управления ИТ-проектами к требованиям бизнеса.
Карта проблемного поля: итоги 2013 года08 января 2014Карта проблемного поля: итоги 2013 года
Уже начался Новый год и идет подготовка к первому в этом году проекту. Подводя итоги в компании 2013 года пишем, что год был очень непростой, местами трагический, но это дало ощущение силы и цели. В целом, год закончился успешно и мы благодарим за это наших клиентов, партнеров и сотрудников. Мы много ездили и поэтому решили опубликовать географию наших проектов под кодовым названием "Гибкие авиалинии".
Года: 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 все