Цепочки создания ценности - что это такое?

В чем Ваша компания проигрывает конкурентам? Как и за счет чего Вы можете предоставить своим потребителям товары и услуги по более доступной цене и лучшего качества? Есть ли у Вас возможность стать лидером регионального рынка по отдельным видам продукции? Каковы Ваши реальные издержки на производство и сбыт продукции?

Успешно ответить на подобные вопросы Вы сможете с помощью анализа цепочек создания ценностей (ЦСЦ), то есть продуктов и услуг, представляющих ценность для потребителя Вашей компании.

История вопроса: Как считал Майкл Портер - автор концепции цепочек ценностей (added value chain), при проведении стратегического анализа и выбора стратегии компании целесообразно обратиться именно к цепочке создания ценностей (ЦСЦ). Портер выделяет пять первичных и четыре вторичных действия (процесса), составляющих такую цепочку в любой компании. В число первичных он включает:

  • Материально-техническое обеспечение деятельности компании.
  • Производственные процессы.
  • Материально-техническое обеспечение сбыта.
  • Маркетинг и продажи.
  • Обслуживание.

К вторичным, или поддерживающим, процессам Портер относит:

  • Закупки.
  • Развитие технологии.
  • Управление персоналом.
  • Поддержание инфраструктуры.

Следует отметить, что подходы практически всех ведущих международных консалтинговых компаний к выделению и анализу бизнес-процессов базируются на концепции Портера.

При анализе уникальных цепочек ценностей конкретной организации следует учитывать следующие особенности ее бизнеса и методов выделения цепочек:

  • У одной компании может быть выделено столько цепочек ценностей, сколько групп (видов) продуктов и услуг она поставляет внешним потребителям;
  • На верхнем уровне цепочки ценности, выделяемые для различных компаний, а также для различных групп продуктов и услуг одной и той же организации, могут оказаться схожими;
  • Деятельность конкретного предприятия будет охватывать только часть цепочки ценности, в рамках которой создается продукт или услуга для конкретного потребителя.

Как правильно выделить и проанализировать цепочки ценностей компании и тех процессов, которые входят в их состав? Основываясь на последних идеях Портера и консультационной практике, можно предложить следующий подход:

  • Выделить границы, в рамках которых компания планирует выстраивать ЦСЦ.
  • Выделить и описать ЦСЦ на границе процессов верхнего уровня.
  • Провести анализ ЦСЦ по отношению к цепочкам основных конкурентов.
  • Исключить из портфеля проектов (бизнесов) компании продукты (услуги) и цепочки, не имеющие конкурентоcпособных перспектив.
  • Оптимизировать те цепочки, по которым предприятие имеет сильные позиции в настоящем либо привлекательные перспективы.

На основе практического опыта выполнения проектов мы остановились на методике построения схем цепочек создания ценностей, описанной в книге Владимира Репина "Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация". Для облегчения восприятия эта методика проиллюстрирована обозначениями и простыми примерами (рис.1).

Обозначения схем ЦСЦ и простые примеры

Рис. 1 Условные обозначения и простые примеры методики ЦСЦ

Изображая на схемах ЦСЦ материальные и информационные потоки, рекомендуется придерживаться следующего правила:

При разработке схем ЦСЦ НЕ СЛЕДУЕТ стремиться к максимально полному описанию материальных и информационных потоков. НЕОБХОДИМО показывать лишь основные, системообразующие потоки и процессы. Степень полноты и детальности должна быть такой, чтобы схема цепочки адекватно отображала реальный бизнес и могла использоваться для принятия решений по его реорганизации.

Иными словами, для адекватного описания бизнеса компаний не обязательно стремиться к созданию многоуровневой, комплексной и сложной модели. Ее полнота и размер, как правило, не важны для принятия ключевых управленческих решений на уровне топ-менеджмента. Руководителей верхнего звена мало интересуют информационные потоки между рядовыми сотрудниками, которые возникают в модели процессов на четвертом или пятом уровне детализации. Схема цепочек создания ценности необходима прежде всего для адекватного описания бизнеса на верхнем уровне и принятия соответствующих управленческих решений.

Стоит отметить, что адекватной можно назвать такую схему (модель) процессов верхнего уровня, в которой менеджеры могут узнать свою компанию и по которой они могут принимать решения по реорганизации бизнеса.

На рис. 2 представлен более сложный фрагмент схемы ЦСЦ: показаны продуктовый поток и процессы, его преобразующие, а также процессы, управляющие этим продуктовым потоком (помечены желтым цветом). Именно процессы управления чаще всего определяют специфику организации и влияют на ее эффективность. Анализируя и отражая на схеме цепочек ценности процессы управления, необходимо делать это максимально адекватно реальному положению дел в компании.

ЦСЦ процессов геофизической компании (фрагмент)

Рис. 2  Фрагмент ЦСЦ геофизической компании

Важнейшее преимущество описанной выше методики - учет особенностей реального бизнеса для выявления процессов и увязывания их в систему - определяется тем, что ЦСЦ формируются на основе сквозного (т.е. межфункционального) продуктового потока и процессов, которые им управляют.

После этого можно выполнить более детальное описание деятельности компании в формате Work Flow (фрагмент такой модели представлен на рис.3). Метод Work Flow широко распространен и, как правило, используется для описания процессов на детальном уровне рассмотрения (функции подразделений и операций, выполняемые отдельными сотрудниками). Суть его - в отображении последовательно осуществляемых функций (работ, операций). На схеме Work Flow процессы могут ветвиться, т.е. появляются работы, выполняемые параллельно различными участниками процесса и т.д. Важно то, что показаны точки принятия решений.

При формировании цепочек создания ценности следует сначала разработать схемы на среднем уровне детализации, а затем обозначить на них контуры процессов верхнег уровня. Такой подход обеспечивает возможность адекватного определения границ бизнес-процессов верхнего уровня, но при этом не требует детального описания бизнес-процессов на нижних уровнях.

Фрагмент схемы Work Flow для детализации процесса

Рис. 3 Фрагмент схемы Work Flow для детализации процесса в геофизической компании

При описании и анализе ЦСЦ входящие в них процессы рассматриваются укрупненно, например: процесс производства, процесс хранения, процесс доставки и т.п. Важнейшим показателем каждого звена цепочки является создаваемая им ценность. Реализация процессного подхода в данном случае означает построение, анализ и реорганизацию ЦСЦ в целях:

  • Устранения звеньев, не добавляющих ценность;
  • Повышения эффективности цепочек в целом путем устранения проблем на стыках;
  • Повышения эффекивности отдельных элементов цепочки;
  • Добавления новых звеньев или объединения с поставщиками, потребителями для совместного выполнения отдельных процессов, входящих в цепочку.

Анализ и реорганизация цепочек создания ценности позволяют:

  • Оценить оптимальность бизнес-модели компании в целом, в том числе выделить те процессы, которые увеличивают или сокращают ее стоимость;
  • Получить выигрыши за счет реорганизации цепочки (продажа части бизнеса, входящего в состав цепочки, создания стратегического партнерства, снижения рисков и прочее);
  • Максимально эффективно с точки зрения реализации стратегии компании использовать ресурсы для развития бизнесов и стратегически важных проектов.

На рис.4 представлен пример анализа компании на основе ЦСЦ. В выполнении процессов задействованы структурные подразделения. Можно провести анализ адекватности зон ответственности, сквозных процессов, наличия "брешей" ответственности, потери управляемости и т.д.

Фрагмент ЦСЦ геофизической компании с элементами оргструктуры

Рис. 4 Фрагмент ЦСЦ геофизической компании с элементами организационной структуры

В заключении отметим достоинства и недостатки методики построения ЦСЦ с точки зрения идентификации бизнес-процессов компании. К числу достоинств можно отнести следующие:

  • Основой схемы цепочек создания ценности является продуктовый поток;
  • Анализ фокусируется на результатах (продуктах, услугах) процессов;
  • Присутствует четкость и логика при определении управляющих процессов;
  • Происходит непрерывная увязка деятельности подразделений сквозным образом;
  • Существует "прозрачная" возможность декомпозиции процессов;
  • Прослеживается четкость и структурированность картины в целом, в том числе в целях построения системы бизнес-процессов организации.

Недостатками являются:

  • Сложность схем для визуального восприятия;
  • Отсутствие отражения динамики бизнес-процессов (сложно осуществить привязку процессов ко времени выполнения, например, показать одновременно выполняемые процессы).

При подготовке данной статьи использовался собственный консультационный опыт, а также материалы из книги Владимира Репина "Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация".

Пишите, если Вас заинтересовала эта тема.