Управление проектами по методу критической цепи

Управление проектами по методу критической цепи

Автор статьи - Грета Блаш , PMP.  Перевел Евгений Пикулев , PMP.

Вероятно самой трудной задачей, которую ежедневно приходится решать руководителям проектов, это стремление удержать динамичный проект в рамках запланированного расписания. Из-за того, что ресурсы проекта становятся все более и более труднодоступными, требования к квалификации (и стоимости) ресурсов в сложных проектах растут, то это приводит к ситуации, когда ресурсные ограничения становятся самыми высокими рисками успешного выполнения проекта.  Для рассмотрения влияния этих рисков на график проекта руководители проектов обучены концентрироваться на задачах, которые находятся на критическом пути проекта. Они также знают, что ресурсами, которые используются в задачах на критическом пути, так называемая критическая цепь ресурсов , надо управлять проактивно.  Это требование особенно относится к ресурсам, задействованным также в других проектах компании.

Такова ситуация в которой Метод Критической Цепи может помочь руководителю проекта планировать и управлять расписанием проекта через особый инструмент оптимизации, который объединяет критический путь связанных между собой задач проекта с критической цепью ресурсов, используемых в этих задачах.  И эта взаимосвязь самым непосредственным образом влияет на дату завершения проекта. Критическая цепь проекта однозначно определяет множество задач проекта, которые требуют выравнивания ресурсов. Если бы количество ресурсов в проекте было бы неограниченно, то критический путь и критическая цепь проекта совпадают.

К сожалению, действия по выравниванию ресурсов, которые относятся к критической цепи проекта, часто приводят к более позднему завершению проекта. Для того, чтобы проект выполнить в определенный срок, новый график нужно оптимизировать. Оптимизация критической цепи, как и оптимизация критического пути, относится к работе с конкретными задачами, в которых нужно сократить длительность. Разница в том, что метод критической цепи также фокусируется на ресурсах проекта, выравнивая их по задачам с использованием раннего старта задач и быстро переключая их между задачами.

Оптимизация по методу критической цепи определяет что, резервы, закладываемые в срок выполнения проекта, могут не понадобиться и, что теоретически, все задачи проекта могут быть выполнены ранее запланированного срока. Принимаем во внимание, что, несмотря на наличие резервов в отдельных задачах, возможности для сокращения совокупной длительности проекта не очень большие. И даже, если мы сократим заложенные резервы в длительностях отдельных задач, то просрочка реализации всего лишь одной задачи на критическом пути приводит к появлению риска просрочки всего проекта.

Создание буферов

Метод критической цепи предусматривает создание специальных резервов – буферов – в расписании проекта с учетом выполнения всех задач проекта в максимально короткие сроки. Руководитель проекта применяет и контролирует четыре специальных буфера, созданные для управления неопределенностью использования ресурсов в проекте.

Буфер проекта защищает проект от недостижения запланированной даты завершения из-за отклонений задач на критической цепи. Этот буфер содержит часть резерва времени, которая была перенесена из резервов длительностей отдельных задач. Таким образом, резервы, созданные для управления неопределенностью отдельных задач, трансформировались в суммарный буфер. Этот буфер вставляется между последней запланированной задачей проекта и датой завершения проекта. Критическая цепь проекта начинается от даты старта проекта и завершается к дате старта буфера проекта, но не к дате завершения проекта. Длительность буфера проекта изменяется (увеличивается или уменьшается) в соответствии с реальным временем, которое требуется для завершения изменившейся задачи проекта.

file/project_manager/im1_project_buffer.gif

Питающий буфер снижает риск влияния позднего завершения задач, которые не находятся на критической цепи, на критическую цепь проекта. Руководитель проекта вставляет эти буферы в те точки расписания проекта, в которых выходы задач, которые не находятся на критической цепи, являются входами задач критической цепи проекта.   Этот буфер предохраняет зависимые критические цепи от вариаций по времени в некритических цепях проекта.

file/project_manager/im2_feedding_buffer.gif

Ресурсный буфер – это предупреждение, которое направляется критическим ресурсам для того, чтобы они своевременно завершили свои текущие задачи и начали подготовку к реализации задачи критической цепи. Это делается для того, чтобы работа над критической задачей началась сразу после того, как будет выполнена работа над текущей задачей ресурса. Реализация этого буфера очень проста, практически не требует дополнительных затрат, но приносит немедленную отдачу.

file/project_manager/im3_resource_buffer.gif

Буфер возможностей – выделение дополнительных ресурсов, доступных для реализации задач критической цепи вследствие возникновения непредвиденных проблем. Из-за того, что этот буфер требует выделения дополнительного бюджета, он применяется к сожалению редко, так как требует дополнительного согласования с руководством. Очевидно, что  создание этого буфера имеет смысл в мульти-проектных средах, в которых стоимость создания такого буфера можно разделить между проектами.

Руководитель проекта работает с этими буферами на фазе мониторинга и контроля проекта. Частое обновление времени завершения отдельных задач одновременно с контролем расходования и пополнения буферов позволяет руководителю проекта отслеживать реальный прогресс проекта относительно первоначального расписания.  Руководитель проекта может эффективно анализировать текущий прогресс проекта, запускать корректирующие действия и фокусировать внимание на наиболее важных аспектах реализации проекта.

Практические шаги

Процесс внедрения метода критической цепи состоит из следующих шагов:

  1. Кардинально уменьшить оценки длительности выполнения отдельных задач.  Сделать это либо уменьшением оценки на 50% либо использованием метода PERT для каждой задачи.
  2. Выровнять ресурсы, используемые в проекте, для устранения их конфликта.  Это приведет к тому, что критический путь проекта превратится в критическую цепь.
  3. Объединить часть резервов длительности сокращенных задач в проектный буфер, который нужно разместить на этапе завершения проекта.
  4. Разместить питающие буферы в ключевых точках, где выходы некритических задач являются входами задач на критической цепи.
  5. Вставить ресурсные буферы в ключевых точках, где необходимо снизить риск недоступности ресурса для выполнения запланированной задачи.
  6. Вставить буфер возможностей в ключевых точках, где необходимо.
  7. Ограничить или убрать из плана задачи без детализации ресурсов.
  8.  Запланировать выполнение задач, у которых нет предшествующих задач, по принципу как можно позже.
  9. Поощрять досрочное выполнение задач. Акцентировать важность раннего старта задач и их досрочного завершения.
  10. Управлять объемом буферов для поддержки предупреждающих и/или корректирующих воздействий.

Выводы

Если ваша организация активно использует управление проектами, включая использование ограниченного количества ресурсов, а сроки выполнения проектов критичны для руководства, то использование метода критической цепи может оказаться для вас «палочкой-выручалочкой». Естественно, как и любую другую методологию метод критической цепи нужно будет адаптировать под требования конкретной компании.

Метод критической цепи, по нашем у мнению, может оказаться самым эффективным подходом к планированию проектов за последние 30 лет.  В десятках проектах уже доказана его эффективность для сохранения сроков завершения проекта от воздействия неизбежных рисков, которые случаются в каждом проекте.

Оригинал статьи находится по ссылке .

Если Вам понравилась статья, Вы можете подписаться на наши новости и первым узнавать все самое интересное!

* обязательные поля
 
Рассказать друзьям: