Рецепт приготовления эффективного кСУПа

Рецепт приготовления эффективного кСУПа

Евгений Пикулев , PMP, исполнительный директор компании "Гибкие технологии"

Эта статья подготовлена по результатам выполнения некоторых консалтинговых проектов внедрения Корпоративной Системы Управления Проектами (КСУП) в организациях разных отраслей и проведения большого количества тренингов по методологии проектного менеджмента Международного Института Управления Проектами (PMI).

Как правило, под КСУП Заказчик понимает довольно уникальный объект. Это обусловлено низкой грамотностью компаний в области управления проектами и наличием знаний-опыта, которые проецируются в образ требуемой КСУП. В некоторых случаях под КСУП понимают только программное обеспечение типа MS Project, в других случаях - внутренние процедуры управления проектами, практически нигде под КСУП не понимают систему, состоящую более чем из 5-7-9 компонентов. На рисунке 1 представлена структура КСУП, состоящая из 9 компонентов.

Если Заказчика удается вовлечь в понимание сложности и композиционности КСУП, то вторая трудность состоит в том, чтобы предложить ему оптимальный способ внедрения компонентов этой системы. В этом вопросе автор статьи не нашел в литературе однозначного ответа, наоборот, ответов много и среди них присутствуют такие:
 

  • Синхронное развитие всех компонентов
  •  Последовательное развитие компонентов в соответствии с уровнем зрелости
  • Внедрение информационной системы управления проектами

Поэтому пришлось придумывать и апробировать свой вариант внедрения КСУП, который предполагает пошаговое внедрение компонентов с учетом взаимосвязей между ними. На рисунке 1 такие взаимосвязи показаны стрелками и ниже в статье даны комментарии по шагам внедрения КСУП.

Корпоративная система управления проектами

Шаг 1: Определение ожиданий и роли руководства в проекте

Данный шаг выполняется, как правило, до заключения договора по внедрению КСУП, но от него зависит "начинка" данного договора. На этом шаге очень важно выяснить следующие моменты:

  • Цели внедрения КСУП в организации?
  • Требования и ожидания руководства?
  • Роль генерального иректора в проекте внедрения и развития КСУП (руководитель портфеля, куратор и т.п.)?

Кроме того, на этом шаге целесообразно выяснить серьезность намерений руководства, пояснить долгосрочность проекта и понять адекватность ресурсов для реализации проекта КСУП.

Выполнение данного шага строит "мосты" к осознанию следующих важных компонентов КСУП таких как:

  • Понятия управления проектами в компании. Компонент 2
  • Знания и навыки руководителей проектов. Текущие и требуемые. Компонент 3
  • Система мотивации. Компонент 5
  • Управление портфелем проектов, что помогает увязать проекты со стратегией компании. Компонент 9.

Естественно, этот шаг очень важен для реализации всего проекта, так как сообщает основные ключевые параметры внедрения КСУП (цели, сроки, бюджет, качество, уровень риска).

На шаге 2 мы должны определить принятую в компании терминологию управления проектами и при необходимости провести ее корректировку, включая дополнения (чаще встречается), изменения (встречается реже). Например, в компании нет руководителей проектов, а есть руководители объектов, которые де-факто являются проектным менеджерами. Вспомним, что наличие единого словаря в компании гарантирует ей тот самый первый уровень зрелости во всех основных моделях зрелости. Шаг 2 посвящен освоению этой "ступени" и влияет на развитие следующего компонента: Принципы формирования проектных команд. Компонент 4 (показано соответствующей стрелкой).

Далее, шаг 3 посвящен оценке знаний и навыков основной касты КСУП - руководителей проектов, а также разработке программы повышения их квалификации. Первое выполняется с помощью стандартных приемов типа анкетирования, интервью, огромных листов. Повышение квалификации планируется с помощью программы тренингов, командах игр и индивидуальных консультаций. Понимание шага 3 и его выполнение в части развития навыков руководителей влияет на запуск следующих шагов:

  • Принципы формирования проектных команд
  • Методология управления проектами. Компонент 6.

Мы достигли шага 4 , на котором нам важно сформулировать и сортировать принципы формирования проектных команд. Это важно для понимания того, как в проект будут делегироваться ресурсы и какую власть в организации приобретут руководители проектов. Фактически, этот шаг отражает тип матричной структуры, которая должна заработать в организации для успешного выполнения как проектной, так и операционной деятельности. Исполнение данного шага влияет на внедрение следующих компонент КСУП таких как:

  • Система мотивации. Компонент 5
  • Методология управления проектами. Компонент 6.

Шаг 5. Система мотивации для работы проектных команд принципиально иная, чем для операционных подразделений. На данном шаге необходимо сформулировать и закрепить в документе принципы мотивации, которые определят порядок выплаты премии в проекте, условия делегирования в проект специалистов из линейных подразделений, факторы нематериальной мотивации и прочее. На практике очень часто разрабатывают отдельный документ по этой теме. Тезисы документа влияют на внедрение информационной системы управления проектами. Компонент 7.

Шаг 6. Разработка методологии управления проектами . До этого шага нами уже проработано достаточно материала, чтобы сориентироваться по структуре и содержанию документа. Как правило, в этот документ из шага 2 попадает терминология, далее основная часть - это описание бизнес-процесса по управлению проектами, в качестве приложений уместны шаблоны используемых проектных документов. Методология или корпоративный стандарт - довольно важный документ, после его запуска компания фактически забирается на следующую ступень модели зрелости проектного управления.

На следующем шаге, обсуждаем систему автоматизации управления проектами. У нас уже есть система мотивации, методология, ожидания руководства от КСУП. На данном шаге поводится анализ доступных информационных систем управления проектами (ИСУП) и в идеальной случае инициируется отдельный проект по внедрению ИСУП.  Часто Заказчик просит перестроить работу с уже имеющимся программном обеспечением для повышения эффективности управления проектами.

На шаге 8 появляется понимание офиса управления проектами (ОУП), точнее: необходимости его как организационной единицы, его места в бизнес-процессе управления проектами, его роль в управлении портфелем проектов. Основание ОУП не является догмой, так роль офиса управления проектами с успехом может выполнять хорошая проектам команда. Но, появление такого подразделения свидетельствует о повышении уровня зрелости управления проектами и устойчивости выбранной проектной модели.

Заключительный аккорд по внедрению КСУП в компании лежит в плоскости управления портфелем проектов . Здесь важно отталкиваясь от ожиданий руководства и собственников компании предложить заказчику процессы и инструменты увязки проектов со стратегией, формирования оптимального портфеля проектов для компании, соответствующего риск-менеджмента и прочих корпоративных инструментов.

В качестве резюме : данная модель не претендует на универсальность, если вообще в области управления проектами возможны какие-то универсальные модели? В ней заведомо нет других важных компонентов КСУП таких как: функциональные обязанности руководителя проекта, бенчмаркинг, использование накопленного опыта компании и т.п. Тем не менее, эта модель отвечает на вопрос "В какой последовательности нужно внедрить систему управления проектами" - и это ее основная ценность. Модель апробирована в ряде проектов, которые выполнялись силами консультантов компании "Гибкие технологии" и будет дорабатываться по мере накопления опыта текущих и будущих проектов.

Автор выражает благодарность Вадиму Богданову за книгу "Управление проектами: корпоративная система -шаг за шагом" основные идеи которой созвучны данной статье.

Рассказать друзьям: