Как я перечитал "Критическую цепь" Голдратта

Как я перечитал

Сегодня перечитал "Критическую цепь" Голдратта. Впервые прочитал эту книгу несколько лет назад и даже проводил по методу критической цепи вебинар. Причиной стало обращение одного из клиентов с просьбой помочь с практическим приложением идей этой книги.

Когда стал перечитывать, то начал обалдевать !!! Мало того, что эта книга про меня самого -), она еще и  тонко напичкана советами, которые лежат на грани разных наук. Мы порой о них не задумываемся. Но, каждый день мы сталкиваемся с ограничениями - и не всегда с ними правильно справляемся.

Подтверждения - на каждом шагу. Например, я пришел в банк, чтобы получить денежный перевод...

Операционистка: Мы не можем выдать вам денежный перевод, потому что в денежном переводе получателем является Пикулев Евгений, а вы по паспорту Пикулев Евгений Ильич.

Я: Вы уверены, что действуете по правилам?

Операционистка: Абсолютно уверена. Вам надлежит связаться с получателем, чтобы он отозвал денежный перевод из системы и сделал необходимые корректировки.

Я (про себя): Да это же ограничение! Надо поставить под сомнения одну из посылок. В терминах Голдратта это называется "разогнать грозовую тучу". И я пошел в соседний банк.

Операционистка в соседнем банке: Назовите ФИО отправителя платежа.

Я: Такой-то (так как скан перевода был мне выслан).

Операционистка: Подпишите вот здесь и проходите в кассу за деньгами.

Резюме: Перевод получен, "грозовая туча" разогнана. Но я после этого по правилу Голдратта (развить или расширить ограничение в системе) захожу в первый банк и заявляю о положительных результатах. Операционистка в первом банке немного смущена, она заявляет о своей правоте, но делает это уже не так напористо. Дело сделано! Да здравствует Голдратт.

Избранные цитаты из "Критической цепи"

  • Должны существовать многие вещи, которые мы принимаем как само собой разумеющееся. Те, что можно увидеть только со стороны .
  • Исаак, надо запускать «фабрику мысли» (think tank).
  • Время разработки в два года при том, что мы должны выводить на рынок новый продукт каждые шесть месяцев, означает только одно. Вопрос не стоит: «Мы допустим промах или нет?». Вопрос стоит: «Когда мы допустим промах?».
  •  — Вам приходится по работе сталкиваться с инициативой такой сложности, что для того, чтобы с ней справиться, составляются специальные диаграммы того, что нужно сделать? — Я не понимаю, — отвечает она. — Диаграммы, состоящие из блоков, представляющих различные элементы того, что должно быть сделано для выполнения задачи. Эта диаграмма показывает, какие элементы делаются параллельно, а какие последовательно. Или это могут быть временные графики, показывающие, когда каждый элемент должен начаться и закончиться. Если вы сталкивались с ситуациями, где использовались такие графики, вы сталкивались с проектом.
  • — В программировании мы говорим, что проект всегда вылетает из сроков, но никогда из оправданий.
  • Вы видите здесь какую-либо модель? — Да, — первый с ответом опять Тед. — Во всем обвиняется неопределенность. — Другими словами, сделать что-либо невозможно, — подводит итог Чарли. — Невозможно навязать определенность ситуации, содержащей высокую степень неопределенности.
  • — Почему не там, где медиана? — спрашиваю я его. — Потому что существует Мерфи, — смеется он.
  • —Мы пришли к выводу о том, что неопределенность, существующая в каждом проекте, является основной причиной, вызывающей большинство проблем. Теперь мы видим, что люди не слепы и добавляют в свои планы большое количество подстраховки. Вы согласны, что мы должны более глубоко рассмотреть вопрос подстраховки?
  • — Люди дают свои «реалистичные» оценки по времени, исходя из своего болезненного опыта в прошлом.
  • — А что, если доктор Силвер прав и каждый элемент проекта содержит большое количество подстраховки? Тогда большая часть времени в проектах — это тоже ожидание в очереди.
  • — Когда отвечаешь за омлет, приходится разбивать яйца.
  •  — С финансовой точки зрения превышения бюджета намного незначительнее, чем опоздание с завершением проекта, — подчеркиваю я.  — Экономия несчастных трех процентов для поставщиков оборудования привела к тому, что очень хороший проект превратился в полный провал, — подвожу итог я.
  •  — Диаграммы Гантта в отличии от графиков PERT требуют решений, — подчеркиваю я,— решений составляющего план относительно того, когда начинать. Брайен выбрал поздний старт для выбора поставщиков, а Тед — ранний старт.  — Естественно! — Тед почти кричит. — Какой смысл в дополнительном риске? — Смысл в том, — вмешивается Фред, — чтобы отложить инвестиции до того момента, когда они действительно необходимы. Ты не согласен, что это тоже важно?
  •  — Критический путь определяет время, необходимое для завершения проекта. Любое опоздание на критическом пути задержит завершение проекта.—Если мы начинаем в точке позднего старта, разве это утверждение не будет справедливо и для всех остальных путей? — медленно спрашивает она.
  • «Когда понимаешь, что ты в яме, немедленно прекращай копать».
  •  — Теперь я понимаю, почему у многих проектов уходит так много времени на то, чтобы завершить последние десять процентов. Это потому, что при измерении прогресса мы недоучли важность критического пути.
  • — Джим, я не хочу показаться самонадеянным, но я всегда мечтал о том, чтобы найти такой прорывную идею. Что-то настолько же мощное, как JIT («точно вовремя») или TQM (тотальное управление качеством). Эти методы тоже не основаны на математике. Они настолько прочны именно потому, что основаны на здравом смысле, на логических процедурах.
  • — Это о том, как мы измеряем прогресс проектов. Показатель неверен. В проектах же показатель уводит внимание управляющего проектом в другую сторону. Это нелепо, это наносит ущерб и, по моему мнению, часто приводит к провалу больших проектов.
  • — В нашей цепи ближе всего к затратам будет вес. Каждое звено имеет свой вес. И если мы хотим узнать вес всей организации, одним из способов выяснить это будет суммировать вес всех звеньев.
  •  — Что происходит? В начале месяца фирмы управляются в соответствии с миром затрат. В конце месяца в соответствии с миром прохода.
  • Запишем первый шаг: «НАЙТИ ограничение(я) системы». Вторым шагом является «Решить, каким образом МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение(я) системы». Шаг 3: ПОДЧИНИТЬ все остальное принятому решению». четвертый шаг «РАЗВИТЬ (расширить) ограничение(я) системы».
  • —Используем наш конфликт для того, чтобы продемонстрировать, насколько действенен этот подход, называемый «разгоняемая грозовая туча».
  • Достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов. Достижение хороших результатов с точки зрения прохода невозможно за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов.
  • Системы, существующие в действительности, имеют одно, максимум два ограничения.
  • Это было впервые, когда я увидел действительный анализ — дерево существующей действительности.
  • Метод «разгоняемой грозовой тучи» — один из мыслительных процессов ТОС — произвел революцию в моей работе.Вы можете себе представить, как трудно мне было принять тот факт, что значительно лучшее решение, или даже несколько решений возникают в результате отказа от попытки найти компромисс, и что вместо поиска компромисса нужно искать лежащие за конфликтом исходные посылки.
  • — При последовательных элементах отклонения по времени не усредняются. Опоздания аккумулируются, в то время как выигрыши по времени не аккумулируются. Это может быть объяснением тому, как пропадает такое большое количество подстраховки.
  • — Предположим, что работник должен сделать три элемента: А, В и С. Эти элементы могут входить в разные проекты или в один, это значения не имеет. Выполнение каждого элемента требует ровно десять рабочих дней. Если он будет работать с элементами последовательно, то на исполнение каждого элемента уйдет десять дней. Так, через десять дней после того, как он начнет работу над В, В будет готов и его передадут другому человеку для дальнейшей работы. Но наш работник находится под давлением и старается удовлетворить требования всех. В результате он работает с одним элементом пять дней и переходит к другому элементу. Предположим, что он работает с элементами в такой очередности А, В, С, А, В, С. Каким будет время исполнения каждого элемента? Я рисую на доске диаграмму для того, чтобы им было легче увидеть ответ. Марк отвечает первым. Похоже, он поражен. — Время исполнения каждого элемента удваивается. Я знал, что перепрыгивание от задания к заданию — это плохо, но я даже вообразить не мог, что это имеет такие последствия. И это при том, что мы еще не учли время, которое теряется при переключении от одного элемента на другой.
  • Консультационный бизнес для меня почти то же самое, что проституция.
  • Теперь для нас прогресс измеряется только на критическом пути: сколько процентов критического пути мы уже завершили. Нас волнует только это. Мы больше не используем контрольные точки. Раньше вы знали, что должны завершить свой элемент через две недели, никакой спешки! Теперь все по-другому. Вы или не начинаете элемент, потому что еще слишком рано, или, если путь чист и на нем можно работать, вы работаете так быстро, как только возможно.
  • В последнее время мое настроение напоминает американские горки.
  • — Вероятность того, что бутерброд упадет маслом вниз... прямо пропорциональна стоимости ковра.
  • В соответствии с Теорией Ограничений это невозможно. Ситуаций «проигрыш-выигрыш» не существует.
  • — Если существует конкуренция за ресурсы, — замечаю я, — критическая цепь может значительно отличаться от критического пути.
  • — Симулирование на компьютере — это отличный способ тянуть время.
Рассказать друзьям: