Дневник одного проекта. Часть 1

Дневник одного проекта. Часть 1

Для кого-то первоапрельская шутка является новогодним подарком (между  апреля и 1 января ровно девять месяцев!). А для меня семинар-розыгрыш "Как пасти котов", запланированный и проведенный в День смеха стал дверцой в серьезный проект известной телеком-компании в Екатеринбурге. Как тут не вспомнить классиков Ильфа и Петрова и их знаменитое "Меня в отличие от Вас кормят идеи". В этой публикации я хочу последовательно изложить действия серьезного супервайзера проекта практически он-лайн. Итак, many times ago ...

От автора и первого лица: Евгений Пикулев

Несколько месяцев я проводил двухдневный тренинг в этой телеком-компании и тренинг получился достаточно бодрым и динамичным. Стандартный набор из шести деловых игр вписался очень хорошо, со стороны участников чувствовалась заинтересованность, со стороны руководства - поддержка. Ключевой вопрос для меня в таком случае формулируется так: какие изменения после тренинга произойдут в компании в ближайшее время?

Спустя несколько месяцев я снова обратился в эту компанию с предложением провести дополнительное обучение, но услышал возражение, что мы еще не освоили приобретенное хозяйство в ходе первого тренинга. Для меня это не стало неудачей еще и потому, что я   очень редко встречаю повторное обучение. Если это случается, то кто-то скорее всего недоработал.

Накануне первого апреля пришла идея отметить день умных дураков проведение вебинара на тему ... Тут я задумался на мгновение и тема пришла сама собой. "Как пасти котов" (есть одноименная книга Ханка Рейнвотера) и я к ней добавил "и прочих радикалов" подразумевая вопросы, связанные с управлением сложными подчиненными.

Обложка книги Ханка Рейнвотера "Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами"

Мероприятие позиционировал как семинар-розыгрыш главным образмо из-за второй идеи: разыграть среди активных участников дискуссии после основного доклада ту самую книжку "Как пасти котов".

Я пригласил на вебинар своих клиентов. Откликнулись немногие из-за дурацкого времени и даты вебинара (1 апреля в 22 часа местного времени). Впрочем, вспоминая закон Паркинсона можно сделать вывод: Если вы используете много ограничений, то в результате вы получите одно-единственное решение и оно будет верное -).

Законы Паркинсона

Тему я затронул острую. Я никогда не касался освещения управления сложными подчиненными. Хотя понимал, что таких полно и работа с ними значительно отличается по технологии, мотивации и прочим техникам. Для доклада я использовал старинную свою заготовку основанную на описании манипуляций при работе с людьми. Сквозь призму доклада я попытался сделать вывод, что при работе со сложными подчиненными использование манипуляций уместно. Причем с обоих сторон! Полезная информация содержится также в этой книжке.

Никита Непряхин "Гни свою линию"

По окончании доклада я пригласил подискутировать на эту тему участников вебинара и согласился лишь один. Волею судеб им и оказался руководитель той самой телеком-компании. Мы активно включились с ним в дискуссию на фоне остальных участников вебинара, которые подогревали интерес вопросами в чате. В сухом остатке: тема сложных подчинненых его интересует даже больше чем меня, поскольку армия его сотрудников на два порядка превышает мою армию. Мы резюмировали, что технологии управления проектами технологиями, но если руководитель проекта не включит психологию, то в проекте будет явный фейл (провал одним словом).

Ближе к финалу я спросил когда подвезти главный приз самому активному (и единственному) участнику дискуссии, то мой визави ответил, что в четверг, тем более что, "У меня есть повод для продолжения сотрудничества!". Это прозвучала как сюприз!

Сюрприз!

В четверг, 3 апреля я прибыл в компанию и встретился с руководителем. Вручив книгу-приз я заострил внимание и получил предложение поучаствовать в реальном проекте. В компании в мае планируется провести крупное маркетинговое мероприятие с количкством участников около 200 человек. Грандиозный эвент по нынешним временам! Руководство инициировало проект еще в марте , но к конку марта при подведении промежуточным итогов был выявлен НУЛЕВОЙ ПРОГРЕСС по проекту. Мне предложили стать куратором проекта и я согласился.

Я - куратор проекта

Мое согласие было связано с тем, что при большом количестве тренингов я не хочу терять практики и работы в реальном проекте. Тем более, что у меня намечалась пауза. Тем более, что мы договорились об интересном вознаграждении по схеме-мечте всех руководителей проектов: почасовая оплата + премия в случае успешного проекта.

Премия по итогам

Мы ударили по рукам и на следующее утро я превратился в офисный планктон (шутка). Но, передо мной стояла задача участия в реальном статусном совещании команды проекта и закус удил. Команда проекта была частично мне знакома по участию в тренинге. Она состояла из продакт-менеджеров, которые должны были внести активную лепту в формирование повестки совещания, подготовки докладов и стендов. То есть ключевые игроки. Все, конечно, разные.

Команда

Через тридцать минут после начала совещания мне стало понятно, что авторы методологий управления проектами возможно не зря тратили деньги. В проекте не существовало почти ни одного (за исключением черновика сценария) документа и создавалось впечатление, что никто не понимает КАКОЙ ПРОДУКТ надо создать. С позволения руководствта компании я прекратил совещание и включил КУРАТОРСКУЮ кнопку. "Мы сейчас сядем все вместе и будем создавать Устав проекта. Пожалуйста, принесите ватман и маркеры", сказал куратор с некоторой нордической жесткостью в голосе.

Устав

Основная идея была ествественно не следовать формально методологии, но добиться однозначного толкования ключевых параметров проекта ( к которым относятся цели, бизнес-требования, ограничения, риски и ключевые точки). А также использовать эту комбинацию в виде мозгового штурма для укрепления команды проекта. Впрочем, последнее было спорным моментом, так как через два часа после начала этой затеи ряд участников команды начали подавать явные сигналы, что они умники и здесь им не место.

Умник

Через два часа мы закончили создание Устава проекта и получился довольно сбалансированный документ, который включил в себя следующие разделы"

  • Название проекта
  • Цели (их получилось три)
  • Бизнес-требования (это по сути описание продукта)
  • Ограничения (главным образом, дедлайны и функциональные ограничения)
  • Риски (набралось семь, больше не придумали)
  • Ключевые точки (их генерили от конца проекта, так как срок сдачи был дедлайном. Всего около десятка).

Что интересно, достаточное большое количество ключевых точек было внесено заведомо, чтобы сэкономить на таком документе как план. Я понимал, что скорее всего, план команда не осилит и нужно выпускать универсальный документ УставПлан.

Интересный момент: в проекте есть руководитель. Это один из участников проектной команды, назначенный жеребьевкой с санкции руководства. По желанию никто им стать не захотел и поэтому жребий определил РП, который либо получить премию за успешную сдачу проекта, либо будет уволен в конце проекта. О чем было торжественно объявлено. Еще одна книга на эту тему.

А в конце дороги той, плаха с топорами...

После создания команда проекта была отпущена для торжественного вывешивания Устава на стену и реализации своих индивидуальных планов по проекту. Я остался с руководством на пару слов после "первого выхода на лед". Мне показалось, что все прошло так, как надо. Руководство обратило внимание на элементы саботажа со стороны умников и что это "Самое главное".  Я подтвердил, что на следующий день я проведу индивидуальные консультации с командой проекта.

Продолжение следует ...

Рассказать друзьям: